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营收近两倍于口子窖净利却少了1.3亿 古井的钱去

来源:http://www.fakyea.com 作者:五粮液加盟_酒业资讯,酒类信息_中酒网 时间:2020-01-17 08:23

   10月30日晚间,古井贡发布2016年三季报,报告显示,公司前三季度实现营收45.06亿元,同比增长12.23%;净利润5.82亿元,同比增长16.35%。其中第三季度实现营收14.61亿元,同比增长12.23%;净利润1.51亿元,同比增长26.04%。前三季度预收款项达到9.45亿元,同比增长55.25%。

  

   从各项数据来看,这份成绩单的含金量很高,但如果与同省的口子窖做个对比,会发现古井在净利润上有较大差距。今年前三季度,口子窖的净利润同比猛增32.21%,达到7.12亿元,比古井多出1.3亿,而口子窖的同期营收却只有23.35亿元,比古井少了21.71亿元。

  

  

   那么古井的钱都去哪儿了?

  

   1、梁金辉说进攻进攻再进攻,而进攻的成本很高

  

   销售上要进攻进攻再进攻,这是古井集团董事长梁金辉对2016年所提出的市场路线,在强化巩固安徽省内市场地位的同时,还要在重点市场河南实现突破,并布局全国市场。与销售攻势相对应的是,古井在品牌方面要高举高打、举外打内。

  

   然而进攻就意味着投入更高的成本。

  

   根据古井的扩张计划来看,河南是其目前的首要进攻目标。由于地域优势的存在,古井意图将河南打造成第二个安徽市场,为此持续加大投入,强化终端渠道建设。据市场反映情况来看,古井在河南的销售增长还没有出现转折性的大幅增长,但渠道下沉的扎实力度却非常明显,有可能迎来厚积薄发的市场表现。但至少在目前阶段,古井还要为河南市场付出较大的前置成本。

  

   古井同时针对其他市场进行点状布局。在上海,古井前期与百川商贸联手推出了上海滩系列新品,今年以来也在终端和动销上投入了很大力量,已收到明显市场效果,预计全年收入将突破亿元。在江苏和浙江,古井采取的是由核心城市向全省拓展的模式。机构方面的调研显示,古井年份原浆在江浙市场销势良好,上半年江苏增长15%左右,浙江增长10%以上,中秋期间部分经销商已完成全年任务,预计全年可保持前期增速。

  

   按照行业惯例,在进入新市场的早期攻坚阶段,较高的成本投入是不可避免的,而古井能在上述市场取得如此明显的增效,所投入的真金白银想必也是个可观的数字。

  

   当然,古井今年的进攻策略,最明显的体现还是在收购黄鹤楼这件事情上。为收购黄鹤楼酒业51%的股权,古井掏出了8.16亿现金,之后又在湖北卫视、武汉高铁等媒体平台上启动了较大规模的宣传造势。在白酒竞争度度极高的湖北市场,黄鹤楼的每一点增长都绝非易事,而在今年1至9月,黄鹤楼的销售收入却实现了同比翻番,古井为此的投入绝不会少。

  

   需要指出的是,古井的市场营销以深度分销见长,尤其是三通工程路路通、店店通和人人通的市场效果非常显著,在目标区域内集中资源,通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培育,达到产品陈列面最大化、推荐率最大化、消费者指名购买率最大化。先在局部区域做到第一,然后进行复制,逐步扩大市场占有率,将板块连成一体,最终全面打开目标市场,做到市场销量第一。但这种模式的导入,往往需要大量市场投入作为支撑,当古井确定了进攻型、扩展型的市场策略,那势必对利润产生很大影响。

  

   反观口子窖,其今年前三季度的销售费用率、管理费用率、财务费用率分别为10.77%、6.07%、-0.21%,期间费用率均处在行业较低水平,且相对去年同期分别下降2.18、0.81、0.63个百分点,其中销售费用率下滑的主要原因就是广告宣传费减少。而从2015年开始,口子窖就对省外市场实施收缩策略,对达不到要求目标的经销商实施清理,目前已淘汰了几十家经销商,这也节省下了较大的资源投入。

  

   通过对比可以找到答案,古井原来把钱投在了进攻、打仗的市场扩张当中。

  

   2、古井为什么要进攻?

  

   那么古井为什么要选择进攻路线?

  

   从三季报来看,在徽酒军团的四大上市公司中,古井是营收增长最高的一家,其同比增长达到12.23%。而口子窖的营收增长为10.48%。迎驾贡酒前三季度营业收入21.39亿元,同比下滑了0.26%,金种子前三季度营收12.62亿元,同比下滑17.76%。

  

   可见,古井所开启的进攻模式,带来了直接的业绩增速,考虑到古井本身就具有更大的规模体量,又能在增速上跑赢,这种加速度可能使古井在省内的优势越来越大。

  

   而古井的进攻意图还不仅如此,除了稳稳占据安徽老大的市场地位,还想在企业的格局和地位方面有更大提升。

  

   古井正在向百亿目标进军。据估算,安徽省白酒市场容量在200亿左右,考虑到安徽省内白酒竞争已经呈现出比较明显的古井+口子窖两强领跑趋势,加之当地白酒消费升级比较明显,古井在省内占到30%份额的可能性较大,但达到这个数量之后,其在安徽市场的进一步增长或将变得越来越困难。剩下的40亿目标怎么办?古井必须寻求外围突破,按照前期规划,是在河南市场实现30亿,其他地区实现10亿。

  

   但这个过程中显然存在较大变数。古井近几年来的发展成就,主要都是建立在精耕省内市场的基础上,而大面积、大规模占领外省市场的先例几乎没有,其所擅长的营销套路在异地有可能产生水土不服的症状,换句话说,古井必须在品牌上做出改变,这才是支撑外部增长的最核心支撑。

  

   对湖北市场,古井选择的品牌突破口是直接收购了黄鹤楼,而在其他区域,古井还是得靠自己的品牌输出,从一个区域属性较强的品牌,向全国化、至少是泛全国化的白酒品牌升级转变。因此我们就不难理解,为什么梁金辉非常关注古井品牌在国际市场的亮相与展示,以及在重大事件中的品牌曝光度。

  

   除了品牌方面的强化,古井还在为全国化进行系统工具的配套,也就是目前正在实施的5.0战略。这套系统包括前端引流、中端体验和末端结算,完成后将对整个古井的运营状态产生巨大改变。所谓前端引流,即建立全球呼叫中心,利用云计算、大数据等先进技术手段,了解和收集消费者需求,并在网上全面展示全产业链的优质产品和服务。中端体验则是在各区域建立实地体验中心,引流消费群体者。末端结算即结算中心及财务公司,包括形成定单、运作资金,做好后台服务等。

  

   根据梁金辉的考虑,5.0战略下的古井,就是以新的商业模式融合传统产业,打造智能型企业,把互联网和大数据作为管理工具,让企业运营更为高效。这一系统显然更有利于古井向全国市场发起攻势。

  

   但正在做这几件事的,并不只有古井一家,洋河近一年来针对品牌的建设性举措频繁不断,企业构造和模式的升级工作同样早于古井,全国化布局进程明显加快。茅台则大大加强了系列酒在全国的发展力度。从古井的角度来看,如果走出去的时间延后,难度和成本可能会比现在更大,那也意味着要实现百亿目标更加困难。

  

   所以目前的古井必须进攻进攻再进攻,钱花了没问题,关键是把重要的事儿办成。

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